Los grandes gestores de la organización: los mandos intermedios

El pasado 21 de abril, la Escuela de Organización Industrial acogía la jornada "Organizaciones inteligentes y colaborativas" destacando la figura del empleado, mando intermedio, como eslabón imprescindible para procurar la eficiencia en la organización, también se abordó el impacto del marco laboral en las organizaciones y se trasladó la idea de felicidad productiva.

Los asistentes tuvieron la oportunidad de participar en una interesante jornada en la que la figura del profesional  se posiciona como centro de la organización y la satisfacción de los empleados resulta rentable para la empresa.

Fernando Gastón, Ingeniero Industrial y socio fundador de Apertia Consulting, presentó un nuevo modelo para mejorar la eficiencia en las organizaciones, ya que según afirmaba "una teoría bien aplicada funciona".

La sociedad actual tiene dificultades para enfrentarse al cambio, para adoptar ideas nuevas que generen cambio. "Tan solo el 17% de personas del mundo son capaces de adoptar nuevas iniciativas", afirma Gastón.

Un problema bastante común en casi todas las empresas es que delegan en los mandos intermedios demasiadas responsabilidades y éstos, a pesar de recibir formación, no terminan de desempeñar correctamente su nueva faceta. El problema real no es que la formación sea escasa sino que estos mandos intermedios pasan de no tener ninguna responsabilidad a tener todas las responsabilidades, debiendo liderar un equipo, gestionar conflictos, impartir formación a su equipo...

Otro de los problemas que tienen las empresas es que invierten mucho capital en tecnología pero invierten poco en cómo utilizarla correctamente. Para solucionar este inconveniente hay que enfocarlo de otro modo e invertir en capital humano, en los empleados, ya que ellos son los que verdaderamente van a hacer progresar a una empresa y conseguir que ésta sea eficaz y ágil.

Por ello, para Gastón, es imprescindible que los  niveles bajos e intermedios se impliquen en la toma de decisiones. Es mucho más rentable crear un equipo en el que las áreas de actuación estén repartidas que tan sólo sea uno el que se encargue de todas las responsabilidades.

Fernando Gastón además, propone una transformación en los roles de los trabajadores. De jefe y gestor a facilitador, de mano de obra a cerebro de obra. Es importante que el trabajador aprenda a ser su propio jefe, y  conseguir influir en su equipo sin ostentar un poder jerárquico.

 

 

Como principales conclusiones en su intervención, Gastón destaca las siguientes:

• Según la gestión tradicional, el trabajador está en el fondo de la organización, mientras que la gestión inteligente se caracteriza porque el trabajador está en el centro de la misma (relación vertical, frente a una relación horizontal),
• Sólo un 17% de las personas están dispuestas a realizar cambios, pero este pequeño porcentaje se enfrenta a dificultades para poder implementarlas,
• Si se rompe con el punto de vista convencional sobre los problemas, aparecen nuevas soluciones,
• Los mandos intermedios no tienen dificultades por falta de formación, sino porque se les pide demasiado,
• Por culpa de ello se convierten en cuello de botella: Generan falta de implicación de los equipos operativos; ralentizan la solución de problemas; provocan opacidad sobre lo que realmente pasa.
• Las organizaciones inteligentes plantean nuevas formas de canalizar el valor añadido a los trabajadores: El trabajador es el protagonista y tiene la iniciativa; la comunicación es más rápida: distancias cortas; las decisiones se toman más rápidamente; son más transparentes.

La clave, en definitiva, está en que el responsable de la organización se comporte como un facilitador y los mandos intermedios se comprometan y tomen decisiones.

Cómo utilizar las redes sociales en un negocio pequeño: Guía rápida

 

Actualmente las redes sociales son uno de los pilares fundamentales en cualquier negocio pero… ¿cómo usarlas correctamente?

La red social Hootsuite, aplicación desde la que se pueden administrar distintos perfiles sociales, ha publicado un plan para PYMES en el que en tan solo 18 minutos se pueden revisar las plataformas digitales de una empresa, personalmente, creo que son consejos muy útiles para todos y pueden ayudarnos a no perder el objetivo real de éstas.

Lo primero que cualquier negocio debe plantearse es qué red social se adapta mejor a sus necesidades. Muchas veces pensamos que si estamos en todas las redes sociales “nuestro producto” va a tener más repercusión pero no es así, lo importante es saber aprovechar el potencial de cada una de estas plataformas para que el impacto de éste sea mayor. Más vale calidad que cantidad.

 

 

Hootsuite propone una guía sencilla para el uso de Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+, e Instagram divida en 5 fases: browse and engage, monitor, post, analyze y schedule.

- Los primeros 6 minutos habría que dedicarlos a buscar y relacionarse con los clientes. Es importante saber qué les interesa, qué necesitan… Por ejemplo, en Facebook, marca a “me gusta” a los comentarios que sus clientes hayan hecho sobre su marca, responda sus post y sus mensajes. En Instagram, repasa las imágenes en las que haya sido etiquetado, y agradécelo a los usuarios.

 

- Los siguientes 4 minutos habría que revisar las redes sociales. Observar cuáles son los temas de mayor actualidad para ver si alguno está relacionado con el negocio o con el de sus clientes.

 

- En la fase de “post” dedícale 3 minutos a dejar comentarios, a escribir información sobre su producto. Siempre debe ser algo que atraiga al cliente y que le aporte nueva información. En Twitter, por ejemplo, escoge “tweets” de clientes y haga un “retweet”.

 

- Los próximos 2 minutos analiza. Diseña un plan de contenido, sírvete de herramientas de análisis para que te ayuden a identificar que información se adapta mejor a varias redes sociales.

 

- Los últimos 3 minutos dedícate a organizar la información que se irá publicando. Lo importante es que los clientes y usuarios sepan que hay una persona real detrás de ellos. Publica mensajes basados en los hábitos de los usuarios y atractivos visualmente.

Aunque al principio pueda resultar muy laborioso con la práctica, este plan de 18 minutos, te ayudará a sacar el mayor partido a sus redes sociales en el menor tiempo posible repercutiendo positivamente en tu negocio. Cada minuto que un cliente frecuenta alguna de tus redes sociales puede convertirse en un negocio nuevo.

La fórmula de la competitividad

Lo primero que he de tener en cuenta para ser competitivo es identificar mi cuota de mercado y determinar en qué entono voy a trabajar. 

La fórmula de la competitividad fue apuntada por el presidente del Grupo Pharos, Marcos Urarte, durante su intervención en la jornada organizada por APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) sobre la gestión de las competitividad y el talento a finales del pasado febrero.  

Los elementos integrados por dicha fórmula son los siguientes:

Comenzamos con el significados de las "P´s":

• Productividad: Es la relación existente entre lo producido y los medios empleados. Aunque la productividad en una empresa es importante, no es suficiente para hacer a una organización eficiente.

• Precio: Uno de los aspectos claves de competitividad es "competir en precio". Sólo pueden competir en precio de forma sostenible en el tiempo la empresa que tiene los costes más bajos. Por ello, he de gestionar los costes adecuadamente.

Apunta el ponente, no obstante, que se ha de tener especial cuidado y atención con las empresas anoréxicas, es decir,  aquellas que recorten donde recorten siempre se ven gordas.

• Posicionamiento: Cuando hablamos de posicionamiento nos estamos refiriendo a la combinación de tres elementos; imagen, marca y reputación. Parece obvio decir que resulta difícil tener una buena marca externa si carecemos de una buena marca interna.

• Profesionales. Por profesionales nos referimos al talento de una organización y a la gestión del mismo.

Sobre este aspecto, Marcos se extendía de manera significativa ofreciéndo datos curiosos y planteando algunas cuestiones sobre las que reflexionar:

1.  Aproximadamente el 18% de los empleados de una empresa son "motivators", personas a las que no hace falta aliciente ya que siempre se encuentran estimuladas en su entorno laboral. 
2.  Aproximadamente el 60 % de los empleados de una empresa son "vegetaitors", aquellos que cumplen con su fución, pero carecen de iniciativa o motor propio.
3.  Aproximadamente el 22% de los empleados de una empresa son "amargaitors", personas que, sin ninguna clase de ilusión o incentivo personal, desempeñan su labora profesional, creyendo que sobre ellos pesa una maldición. De este porcentaje, un 6% son "saboteitors", es decir, personas que además de sentirse frustados en sus puestos, tienen por objetivo causar hastio al que tienen cerca.

 La regla general respecto de este último porcentaje es que el límite máximo de "amargaitors" es del 10%, esto es, si un empresario decidiera prescindir de ese 22% porque perjudicaran el desarrollo normal de la empresa, un porcentaje proporcional de vegetaitors se convertirá en amargaitors. Es decir, esta tipología estará siempre en toda empresa. Hay que ser conscientes de su existencia.

En esta línea planteaba Urarte ¿estan identificadas las personas a las que no podemos perder?  Si es así, ¿qué es lo que estamos haciendo para mantenerlas?

Afirmaba el ponente,  que si tratamos a todas las personas por igual, asumimos el riesgo de que: a) se vayan; b) sufran una transformaión, convierdose en un vegetaitor y luego posteriormente en un saboteitor.

En cuanto a las políticas de gestión de recursos humanos indicaba que están orientadas en la actualidad ala gestión de la mediocridad (no entendiendo por mediocridad un concepto despectivo, sino su significado real: "de calidad media"), y no la excelencia, aspecto al que hay que tender en la gestión de personas.

El talento de una organización es la posibilidad de obtener resultados extraordinarios con personas ordinarias.

• Pais : Se refiere con ello al elemento de competitividad representado en las infraestructuras del país, la políticas de desarrollo e innovación, etc.

Continuamos con el significado de la I:

• Innovación. Destacaba Urarte que la innovación, muchas veces no cuesta dinero, por tanto acaba siendo una cuestión meramente cultural.

Para la innovación se han de tener presente dos elementos:

              - Se ha de mejorar lo que estamos vendiendo

              - Se ha de mejorar lo que nos están comprando

Por último, la representación de la "C" en la fórmula responde a:

• Cultura: Es de las pocas cosas en las que vamos a poder diferenciarnos respecto de nuestros competidores ya que mediante esta la organización y sus miembros establecen procesos de identidad.

• Calidad. Es decir, cuando las cosas se han de hacer bien y satisfacen a nuestros destinatarios.

La fórmula, en definitiva, presenta los factores que han de ser gestionados en una organización, en mayor o menor proporción según la necesidad de la propia empresa, no obstante elementos comunes a todas ellas.

Planifícar para no procrastinar

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"Procrastinación": una palabra cada vez más asociada al empleo de nuestro tiempo en el mar de Internet. Seguro que ya la has escuchado en alguna ocasión. La Real Academia de la Lengua define "procrastinar" como "diferir o aplazar", es decir, dejar para más tarde lo que realmente tengo que hacer. Invertir nuestro tiempo en desempeñar tareas menos importantes, dejando para en un segundo plano o para más adelante, lo realmente relevante de la jornada.

Para evitar procrastinar, algunas recomendaciones:

- Planifica el trabajo que vas a realizar: Al finalizar la jornada, deja unos minutos para planificar el desarrollo del día siguiente. Trata de fijarte unos objetivos mínimos, que sean reales y realizables.

Las características de un buen objetivo se identifica con el acrónimo "SMART", esto es: Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound» (específico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo).

- Evita distracciones y todo aquello que pueda perturbar el cumplimiento de lo planificad. Para ello es importante haber planificado previamente, dejar de lado elementos que pueden lograr que pierdas la concentración, y aprender a diferenciar entre lo importante y lo urgente.

- Realiza breves descansos entre los cambios de tarea.

- Trata de ser exigente contigo mismo para cumplir tus planteamientos y autoevalua tu trabajo.

- Disfruta de tus descansos. Cuando termina la jornada laboral, ¡desconecta!. 

Mañana será otro día...

Retos para crecer y ser más competitivos

La Funcación BBVA, como expresión del compromiso social del Grupo BBVA con la promoción y la difusión del conocimiento en diversas áreas (economía y sociedad; medio ambiente; biomedicina y salud; ciencias básicas y tecnología y cultura) y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie), presentan su último informe:  Crecimiento y competitividad 2013: retos de la recuperación.

A fin de generar una atmósfera de confianza, siguiendo una línea de recuperación, se ha de intensificar el crecimiento y crear empleo. Éstos son dos aspectos principales sobre los que trabajar en el corto y medio plazo según el estudio.

El informe incluye quince propuestas de actuación que se agrupan en torno a la competitividad y el crecimiento.

El documento se refiere a la mejora de la competitividad como los cambios imprescindibles para que el tejido productivo modifique su composición y ganen peso las empresas y actividades intensivas en conocimiento, haciéndoles capaces de afianzarse en los mercados internacionales.

Para ello, proponen como actuaciones:

1. Promover la inversión en intangibles, sensibilizando a aquellos que toman decisiones en las empresas sobre la productividad y sostenibilidad de apostar por estos.

2.Formación continua para empresarios: Pymes y autónomos. Una formación a lo largo de la vida que favorezca el crecimiento profesional y la adaptación de estos a las realidades cambiantes.

3. Formación empresarial para titulados superiores, promocionando el capital humano cualificado a los puestos de decisión de las empresas y fomentando la formación como emprendedores de los universitarios.

4.Apoyo a la exportación y a la internacionalización. Extender las ventajas y oportunidades de la internacionalización asociadas a la fragmentación de las cadenas de producción mediante programas de formación y el desarrollo de instrumentos financieros adecuados.

5. Atraer inversión extranjera directa.

6. Retener y recuperar el talento, aumentando el volumen de actividades de intensidad tecnológica, media y alta, mediante el empleo creciente en los puestos directivos, técnicos y profesionales de personas con la titulación adecuada.

7. Apoyo selectivo a la I+D+i. Reforzar la presencia del conocimiento en la sociedad y la economía mediante la mejora de la formación de los formadores, la generación de nuevos conocimientos y su uso por las empresas.

8. Flexibilidad interna y externa promoviendo un cambio cultural hacia la flexiseguridad.

9. Prioridades en el gasto público con horizontes de largo plazo.

10. Evaluación de las políticas para mejorar la información, la transparencia y la confianza en su calidad.

En cuanto al crecimiento incluyente. En este sentido apunta el informe que es peligroso no tener en cuenta los riesgos que puede suponer poner en práctica medidas que tengan efectos negativos para algunos grupos sociales que presentan desventajas competitivas en los mercados. Para ello será necesario:

11. Impulsar políticas activas de empleo ambiciosas en las que se incluyan acciones de formación y fomento del empleo dirigidas a los desempleados menos cualificados, para reducir la exclusión laboral y la dependencia de los subsidios públicos o la asistencia social privada.

12. Comprometer a toda la sociedad en la formación de los parados. Juegan un papel especialmente importante tanto sistema educativo reglado y no reglado, como las empresas y los medios de comunicación.

13. Reforma fiscal y lucha contra el fraude.

14. Garantizar el acceso a los servicios públicos fundamentales a todas las personas, en especial a las que padecen riesgo de pobreza.

15. Garantizar la sostenibilidad financiera del sector público con reformas de sus ingresos y reglas de gasto.

Diferencias entre el Observatorio y el Consejo de la PYME

El Gobierno ha aprobado recientemente el Real Decreto por el que se crea el Consejo de la PYME (el 5 de diciembre de 2013). 

Conozcamos las diferencias más significativas entre ambas entidades en cuanto a sus órganos y funciones (con la información de la que disponemos). Quizás así comprendamos mejor la transformación del Observatorio en lo que, desde ahora, será el Consejo.

Órganos (comparativa entre el Observatorio y el Consejo)

- Observatorio:

El Real Decreto de 2005 cuenta en su composición con el Pleno, la Comisión Ejecutiva y el Comité Asesor de la Comisión Ejecutiva.

(Art. 4) El pleno integrado por el presidente, Vicepresidente y 12 vocales en representación de la Administración General del Estado y sus organismos autónomos, con categoría, al menos, de director general. También 19 vocales en representación de las 17 comunidades autónomas y de las ciudades de Ceuta y Melilla.

(Art. 5) La Comisión Ejecutiva presidida por el presidente del Pleno y formarán parte de ella el vicepresidente del Pleno y los dos representantes del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en el Pleno.

(Art. 6). El Comité Asesor de la Comisión Ejecutiva que dependerá directamente de la Comisión Ejecutiva y estará presidido por el vicepresidente del Pleno. Formarán parte de él entre 15 y 20 personalidades del ámbito nacional e internacional, con reconocido prestigio académico y profesional en materias que afectan a las PYME.

- Consejo:

El Real Decreto recientemente aprobado recoge que el Consejo estará compuesto por:

Trece vocales en representación de los Departamentos ministeriales de la Administración General del Estado; ocho en representación de otras entidades dependientes de la AGE; un representante por cada comunidad autónoma y ciudades de Ceuta y Melilla; además de representantes de la Administración Local, las organizaciones empresariales y sindicales de ámbito estatal e intersectorial más representativas de la pequeña y la mediana empresa, las confederaciones empresariales de economía social con mayor implantación en el ámbito estatal y el Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de España.
Serán 52 miembros en total (un presidente, dos vicepresidentes y 49 vocales)

Funciona a través de dos órganos:

- El Pleno, integrado por todos sus miembros,

- La Comisión Permanente, constituida por los representantes del Ministerio de Industria, Energía y Turismo y los del Ministerio de Economía y Competitividad.

Parece que con la Composición del Consejo se especifica de una manera más certera quién formará parte del mismo, pero en esta ocasión, el número de representantes queda algo más diluido. En común tienen ambas composiciones la referencia al número y a los vocales en representación de los Departamentos ministeriales de la Administración (12 ó 13 según el caso) y de las comunidades autónomas (19).

Funciones (comparativa entre el Observatorio y el Consejo)

- Observatorio

El Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa tendrá como fines, realizar un adecuado seguimiento de la evolución de las PYME en España, así como evaluar la información existente, elaborar nuevos estudios y conocer en profundidad la problemática de este colectivo, para proponer las soluciones más convenientes para este.

- El Consejo:

Consejo Estatal de la Pequeña y la Mediana Empresa cuenta entre sus funciones realizar el seguimiento de la evolución, problemas y políticas que afectan a las PYME; informar con carácter previo el Plan plurianual de apoyo a la PYME; formular recomendaciones para coordinar los programas existentes de apoyo a la PYME; realizar el seguimiento y evaluación de la aplicación en España de la "Small Business Act" para Europa; analizar las prácticas europeas e internacionales de apoyo a las PYME y su transferibilidad a España; contribuir a la valoración, reconocimiento y desarrollo de la función empresarial ante la sociedad en general; informar acerca de los proyectos normativos que le someta su presidente. 

En este segundo caso, las amplias funciones del Consejo se concretan de manera más precisa.
Me sobreviene la duda de si las nuevas materias sobre las que trabajará el Consejo no habrían podido ser incluidas en la "generalidad conceptual" que definía las funciones del Observatorio y es que la transformación del Observatorio en Consejo está motivada en su falta de operatividad. En palabras de Sáenz de Santamaría "nace del informe de la Comisión de Reforma de las administraciones públicas, que determinó que el observatorio para las pymes, creado en 1995, no era suficientemente operativo y convenía sustituirlo por un Consejo Estatal".

Me planteo ¿qué se entiende por falta de operatividad?

Linkedin para empresas

 

La agencia de marketing Inboundcycle ha elaborado el manual "Linkedin para empresas. Recursos y consejos para una estrategia online eficaz". En su elaboración se ha contado con el equipo de dicha agencia y de Alex López, creador y gestor de contenidos en varias comunidades de Linkedin.

 

A través de este manual se abordan aspectos tan variados como:

 

1. ¿Merece la pena crear un perfil de empresa en LinkedIn?
2. Una radiografía de los usuarios
3. LinkedIn Ads: las claves para sacarle partido
4. Cómo convertir los seguidores en clientes mediante nouncements
5. Vender a través de LinkedIn: las páginas de producto o servicio
6. Estrategias para buscar talento... y potenciar el de la empresa
7. Pautas para encontrar el target en LinkedIn
8. Algunas herramientas para gestionar LinkedIn de manera eficaz
9. ¿Cómo saber si se alcanzan los objetivos en LinkedIn?
10. Group Statistics: el mejor aliado para las campañas en LinkedIn
11. Un caso de éxito: el grupo Compensación y beneficios
12. Consejos para crear y mantener un grupo en LinkedIn

 

Gracias a ella las empresas pueden conocer y profundizar sobre cómo funciona LinkedIn así como el potencial de esta herramienta para impulsar la visibilidad de sus empresas. No obstante, abrir un perfil en la red social no es suficiente, es necesario gestionarla adecuadamente. Se han de establecer unos objetivos cuantificables, tener una presencia activa a través de la actualización periódica de los contenidos y se han de monitorizar los resultados a fin de valorar y evaluar la estrategia a fin de modificarla o reorientarla si ello fuera necesaria.

El Observatorio Estatal de la PYME se transforma en el Consejo Estatal de la PYME

Conocíamos el pasado 5 de diciembre que el Gobierno daba luz verde al Real Decreto por el que se crea el Consejo Estatal de la Pequeña y la Mediana Empresa, un órgano colegiado de carácter consultivo cuyo objetivo es ser el organismo de referencia para tratar todo aquello que sea propio de la política pública de apoyo a la PYME, proporcionando un foro en el que se traten los problemas que afectan a las pequeñas y las medianas empresas y emprendedores a fin de darles la visibilidad que requieren.

La nota que informa de la creación del Consejo Estatal de la PYME, señala que la constitución de este órgano "ha sido incorporado al estudio realizado por la Comisión de Reforma de las Administraciones Públicas (CORA), por considerar que contribuye a aumentar la eficiencia en la Administración". 

Además Sáenz de Santamaría declaraba que el Consejo "no generará ninguna duplicidad, por su naturaleza transversal" y será un "foro a gran nivel para la planificación, coordinación y ejecución de políticas de apoyo a las Pymes".

A la espera de la publicación de dicha norma en el BOE, con su consiguiente nombramiento de miembros y "andadura" en los dos meses siguientes de su entrada en vigor, entiendo que la norma por la que se creó el Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa, órgano creado por Real Decreto 943/2005 de 29 de julio, quedará derogado precisamente para evitar duplicidades.

Y es que la web del Ministerio de Industria, describe el Observatorio de la PYME, de la siguiente manera:

"El Observatorio de la PYME, regulado por el Real Decreto 943/2005 de 29 de julio, (BOE de 9 de septiembre. Corrección de errores, BOE de 18 de noviembre) se ha erigido, durante los catorce años de su funcionamiento, en un instrumento efectivo de análisis, debate y difusión de las cuestiones de relevancia para las pequeñas y medianas empresas, así como en un foro de interlocución entre los agentes implicados: departamentos ministeriales, comunidades autónomas, organizaciones empresariales y sindicales, cámaras de comercio, y representantes de la economía social.

El Observatorio ha realizado una intensa labor a través de los Plenos y en Grupos de Trabajo; ha promovido la realización de estudios sobre la situación estructural de la PYME y sobre políticas de promoción empresarial y de innovación en las empresas y formulado propuestas de actuación a las Administraciones competentes y recomendaciones a los agentes intermedios y a las PYME, para mejorar su competitividad."

No obstante, el portal del Observatorio recoge una nueva pestaña en el menú desplegable que se refiere a este Consejo Estatal de la PYME.

Se presenta así este nuevo órgano que desplaza al Observatorio:

"El Observatorio de la PYME ha sido el foro de encuentro por excelencia entre las Administraciones Públicas y las organizaciones empresariales y sindicales para las cuestiones relativas a la PYME española, desde 1997, fecha de su creación.

En el contexto actual, de fuerte impulso político a los aspectos que afectan a la pequeña y mediana empresa, se ha considerado oportuno transformar dicho Observatorio en un Consejo Estatal que por su naturaleza y visibilidad resulta más idóneo para responder a las demandas consultivas, de análisis y coordinación existentes". 

Según parece, el motivo de la transformación del Observatorio con una larga trayectoria por un Consejo es debido a su "naturaleza y visibilidad".

¿Cuáles son, por tanto, las diferencias más significativas entre una y otra entidad?

Zona de confort vs. zona de aprendizaje

Zona de confort:

Esta es la zona metafórica en la que estás cuando te mueves en un entorno que dominas. En ellas las cosas te resultan conocidas y cómodas. Sean estas agradables o no.

Alrededor de la zona de confort está la zona de aprendizaje, a la que salimos para ampliar nuestra visión del mundo. Es la zona para observar, experimentar, aprender...

No dejes de ver este vídeo del que no cabe duda, aprenderás. 

Una organizacion exitosa

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A veces en las organizaciones nos olvidamos de observar y aprender de buenos ejemplos o buenas prácticas que funcionan y que pueden ser inspiradoras. 

¿Qué se entiende por una organización exitosa? Se entiende que una "organización es exitosa" según la Asociación española de fundraising (AEF) cuando esta:

• Realiza una propuesta innovadora. Han sido los primeros en atreverse a hacer una cosa diferente. No se hacía hasta el momento. 
• Consiguiendo un gran impacto y visibilidad. Son conocidas y reconocidas. 
• Siendo referentes para el resto de organizaciones. Están en el punto de mira. Su trabajo es seguido y abren camino hacia una nueva manera de funcionar. Tanto a nivel organizativo como a nivel de captación de fondos, tema en el que centramos el análisis de las organizaciones. 

La siguiente pregunta que deberíamos hacernos es ¿cuáles son los elementos que hacen a una organización atractiva donantes?

El dossier aportado por la AEF bajo el título "Qué hace una organización exitosa", presenta tres casos de organizaciones (Invisible Children , Avaaz y Kiva), relativamente recientes (S.XXI) y de gran éxito debido a cuatro elementos coincidentes en todas ellas:

1. Diferenciación. 

2. Comunidad. 

3. Claridad en la petición. 

4. Storytelling.

Son ejemplos que nos pueden ayudar a autoevaluar lo que se hace desde el ámbito de nuestra organización con el fin último de conocer y por supuesto, de crecer y mejorar.

Para cambiar el mundo en el que vivimos, necesitamos mejores emprendedores.

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El pasado 13 y 14 de noviembre, de mano de Ashoka, se celebraba un evento singular: "Emprender para cambiar", en el que varios invitados de diferentes países daban testimonio de los proyectos puesto en marcha en su territorio con el fin de impulsar de forma decisiva el emprendimiento en nuestra sociedad a través de la importación de estas ideas innovadoras.

El objetivo consistió en la elaboración del "Manifiesto para el cambio" que abarcaba los puntos más importantes para el cambio (change points), relativos al emprendimiento juvenil, el apoyo al emprendedor, la educación emprendedora y la inclusión a través de emprendimiento.

Carlos Barrabés (@carlosbarrabes) comenzaba su intervención en el acto de apertura tratando de definir qué se entiende por emprendedor social y apuntaba que un emprendedor social no es ni mejor ni peor que un emprendedor, pero es más necesario. "Un emprendedor social es aquella persona que monta una empresa para que signifique un cambio social. Un cambio a mejor".

Entre las propuestas presentadas, el acto contó con la presencia de:

• Danielle Desguées (Francia), presentaba las "Boutiques de Gestión", una Iniciativa orientada al apoyo a emprendedores. Es una red replicada en centenares de lugares del país cuyo objetivo principal es acabar con el aislamiento y ofrecer herramientas y actividades para que los aspirantes a emprendedores puedan crear y fortalecer negocios a largo plazo.
• Caroline Appel (Brasil) expuso la Iniciativa desarrollada Aliança Emprendedora orientada a la inclusión, especialmente en la concesión de micro-créditos a fin de apoyar a los emprendedores de comunidades con pocos recursos ofreciéndoles tanto financiación como formación.
• Elisa Bader (Alemania), presentó la iniciativa desarrollada por IQ Consult y dirigida al emprendimiento juvenil. Esta consiste en el fomento del auto-empleo de la juventud a través de un sistema hecho a la medida y al perfil de cada joven cubriendo así las necesidades que tiene para poder emprender. Uno de los aspectos más interesantes es el seguimiento continuo propio del modelo desarrollado.
• La reinserción laboral para mayores de 45 años fue otra de las materias abordadas durante la jornada. En esta ocasión fue Tomás Olivieri, (Argentina) quien presentó la iniciativa "Diagonal" desde la que se pretende brindar las herramientas necesarias a los mayores de 45 años para mejorar su empleabilidad.
• No podía faltar la educación como materia pendiente en el ámbito del emprendimiento, quien trató José Manuel Pérez Díaz "Pericles" (España). "Pericles" desarrolla su labor impulsando el espíritu emprendedor en la sociedad a través de un cambio de mentalidad y actitud de las personas. En este sentido, fomenta la integración de la "Cadena de formación de emprendedores" en el currículo educativo.

Si no tuviste la oportunidad de asistir, no te preocupes, pinchando aquí podrás verlo nuevamente como si hubieras asistido. 

Mecanismos de participación de la sociedad civil

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Existen varios ámbitos de participación ciudadana. Estos son el privado, el social y el político. Este último puede entenderse desde la vertiente del derecho (la posibilidad de involucrarnos en la vida social); del deber (en cuanto a una responsabilidad en la participación en los asuntos públicos); o como mecanismo (a través del cual ejercemos nuestros derechos y cumplimos con nuestros deberes).

Todos los ciudadanos podemos participar de forma individual o colectivamente en los asuntos públicos a través de las asociaciones o entidades ciudadanas. 

De hecho, la ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del derecho de asociación, establece en su exposición de motivos que “las asociaciones desempeñan un papel fundamental en los diversos ámbitos de la actividad social, contribuyendo a un ejercicio activo de la ciudadanía y a la consolidación de una democracia avanzada, representando los intereses de los ciudadanos (...), entre otras, en las políticas de desarrollo, medio ambiente, promoción de los derechos humanos, juventud, salud pública, cultura, creación de empleos y otras de similar naturaleza”

En el ámbito nacional encontramos diversos cauces como son las audiencias públicas, las consultas ciudadanas, los foros temáticos o las iniciativas y propuestas. 

También existen vías importantes de participación de la sociedad civil recogidas en la Constitución Española:

• Art. 87.3. CE: Iniciativa legislativa popular. Es la posibilidad de los ciudadanos de presentar una proposición de Ley.
• Art. 23.2. CE: Sufragio pasivo: Legitimidad del ciudadano para acceder al cargo público.

En cuanto a aquellos cauces en los que la iniciativa está originada en el poder público:

• Art. 23.1. CE: Sufragio universal: Elección de representantes a través del voto.
• Art. 48 CE. Participación de la juventud en el desarrollo político, social, económico y cultural.
• Art. 51.2. CE: Audiencia de organizaciones de consumidores: Los poderes públicos oirán estas en las cuestiones que puedan afectar a los consumidores.
• Art. 77 CE: Derecho de Petición de las Cámaras. El ciudadano traslada a las Cámaras las demandas y problemas sociales. Es una derivación del Derecho de Expresión. La función informativa se ejerce actualmente con la actuación directa de los grupos de expresión ante los grupos parlamentarios.
• Art. 92 CE: Referéndum consultivo. Respuesta de los ciudadanos (con un sí o un no), ante una consulta pública planteada por el poder legislativo. Propone el Presidente del Gobierno previa autorización del Congreso. Convoca el Rey. 
• Art. 105. Audiencia de los ciudadanos en la elaboración de normas administrativas: Audiencia de los ciudadanos, directamente  o a través de las organizaciones y asociaciones reconocidas por la ley en la elaboración de normas administrativas.
• Art. 125 CE. Acción popular. Legitimación activa para que un ciudadano pueda personarse en un proceso sin necesidad de invocar la lesión de un interés propio, sino en defensa de la legalidad.
• Art. 129.2 CE: Participación en la empresa: Los poderes públicos promoverán eficazmente las diversas formas de participación en la empresa y fomentarán, mediante una legislación adecuada, las sociedades cooperativas.
• Art. 131.2 CE. Participación en la planificación de la actividad económica general: Ostenta la iniciativa el Gobierno del Estado y remite al legislador ordinario la creación de un Consejo que permita la articulación de la participación en el proceso de elaboración de los proyectos a las CC.AA y a los sindicatos y otras organizaciones profesionales, empresariales y económicas.

Si nos vamos al ámbito autonómico, el Reglamento Orgánico de Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Madrid, establece diversas vías de participación también. Sólo nos queda conocerlas para comenzar a dar pasos e involucrarnos algo más en la construcción de nuestro entorno.

La mediación, un instrumento que favorece la paz social

Los pasados días 26 y 27 de septiembre tuvo lugar en Caixa Forum (Madrid) el III Simposio "Mediación y Tribunales" en el que instituciones y diversos profesionales (entre ellos mediadores) han hecho balance del primer año desde que se aprobara la Ley 5/2012, de 6 de julio, de mediación en asuntos civiles y mercantiles. Un método alternativo de resolución de conflictos que se entiende como "aquel medio de solución de controversias, cualquiera que sea su denominación, en que dos o más partes intentan voluntariamente alcanzar por sí mismas un acuerdo con la intervención de un mediador".

Durante la inauguración los ponentes invitados destacaron aspectos tan relevantes como los siguientes:  

El presidente del Consejo General del Poder Judicial (CGPJ), D. Gonzalo Moliner apuntaba que la normativa se configurada como una institución ordenada a la paz jurídica, ya que el sistema tradicional de acudir a las instancias judiciales no siempre tiene la necesaria efectividad. 

Carlos Carnicer, el Presidente del Consejo de la Abogacía, por otro lado, evidenciaba que según estudios sociológicos, la negociación o mediación tienen mayor atractivo como solución de conflictos entre las partes que acudir al juzgado. Destacaba Carnicer, que "estamos en un movimiento que hay que implantar, un movimiento que ha de generar lo que es nuestro principal valor (como profesionales):  la confianza".

El Presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, D. Manuel Teruel, por su parte apuntaba las ventajas más destacadas de la mediación, entre otras: la capacidad para dar soluciones prácticas, efectivas y rentables a determinados conflictos, la probabilidad de que los acuerdos resultantes de la mediación se cumplan voluntariamente y se mantenga una relación amistosa y viable entre las partes, la posibilidad de que los acuerdos alcanzados por esta vía puedan ser a título ejecutivo, si se elevan a escritura pública, que sean las partes en conflicto las que auto organicen su proceso y la descarga de la presión que pesa sobre los órganos jurisdiccionales, lo que reduciría los plazos contribuyendo al ahorro de los fondos públicos.

La paz social fue otro de los grandes valores apuntados, en este caso por el Presidente del Consejo General del Notariado, D. José Manuel García Collantes, quien quiso destacar que mientras que el juzgador parte del equilibrio y se ha de guiar por él, el mediador ha de partir de la empatía y ha de transmitirla a quienes acuden a él para intentar resolver su problema (hecho diferencial de la mediación).

El Presidente del Consejo de Procuradores, D. Juan Carlos Estévez, apuntaba durante su intervención que en el Consejo al que representa se está constituyendo una Fundación específica para la mediación "con vocación de ámbito nacional y que va a estar funcionando en muy poco tiempo".

El Ministro de Justicia, D. Alberto Ruiz Gallardón, por su parte, se refería a la mediación como uno de los instrumentos esenciales en el proceso de modernización de la justicia. Una ley aprobada durante su gobierno y que facilitaría su consolidación a través dos reales decretos en proceso: el primero de ellos abordaría la materia relativa a la formación y al registro de mediadores e instituciones de mediación y el segundo Real Decreto que va a desarrollar la mediación por medios electrónicos.

Una jornada intensa en la que el balance de la ley y su desarrollo fue positivo, aunque queda trabajar más intensamente en la difusión de esta institución y de sus ventajas... un largo camino aún por recorrer.

La sociedad civil como socio estratégico

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Desde el Instituto de Innovación Social de ESADE se han realizado diversas publicaciones sobre Responsabilidad Social Corporativa; Liderazgo y Gestión de ONG y Emprendimiento social. En el marco del segundo de los bloques se ubica una de las publicaciones que bajo el título "Estudio sobre el presente y futuro del tercer sector social en un entorno de crisis", despertó especialmente mi atención. En esta se otorga a la sociedad civil el protagonismo que merece y ofrece a las organizaciones las claves para lograrlo. 

En la publicación se toma partido por la sociedad civil como aliado estratégico, más aún en ante situaciones complejas como las que vivimos actualmente. Desde allí definen a la sociedad civil como "un apoyo clave para las entidades" en un contexto de reducción de financiación e incremento de la demanda de atención. Apuntan en la publicación asimismo, que una relación adecuada con ella nos permite aumentar los niveles de participación pero también la capacidad de maximizar su aportación. 

Cómo facilitar que la sociedad civil "forme parte" de tu organización
Entre las ideas apuntadas sobre cómo hacerlo se hace referencia a la inversión, por parte de las organizaciones, en proyectos de sensibilización que permitan imprimir en la sociedad las causas sociales desde la infancia e incrementar la participación ciudadana, se aborda también la idea de recoger fórmulas para maximizar el potencial de los voluntarios, encajando sus aptitudes con necesidades de los beneficiarios de los proyectos o analizar las distintas motivaciones que llevan a las personas a colaborar con el fin de diseñar fórmulas más atractivas de colaboración, entre otras.

El papel que tenemos los ciudadanos, la sociedad civil, en el impulso de medidas y proyectos para construir una sociedad que responsa a nuestras necesidades y expectativas es fundamental. No obstante, a día de hoy, la participación ciudadana activa, sigue siendo un reto. Y aunque existen diversos mecanismos de actuación, o no terminamos de conocerlos o no terminamos de creer que el efecto del grupo, bien organizado, que actúa de manera coherente, bajos unas premisas y principios, de una manera sólida, tiene un importante impacto tanto en la sociedad como y en las organizaciones.

La credibilidad, el principal atributo de la comunicación corporativa

La última edición de los Cuadernos de comunicación de la empresa Evoca está dedicado a "La Comunicación corporativa: Al otro lado de la información".

El Director, Julio Cerezo, presenta este noveno cuaderno  como una obra de gran interés por la creciente importancia de lo que ahora denominamos los "medios  ganados" (menciones en medios offline y digitales) frente a los "medios pagados" (publicidad).

Explica Cerezo que el principal atributo de la comuniacción corporativa es la credibilidad. Hoy la comunicación es bidireccional, lo que implica no sólo emitir mensajes a diversos públicos, sino tanto hablar como escuchar a lo mismos. 

¿Cuál es el papel que ha de jugar ahora el dircom? El papel que juegan los dircom en sus organizaciones resulta cada vez más relevante ya que representan una forma de que las propias organizaciones se dirijan de una manera más directa a sus público de interés, por ello, la gestión de la reputación depende en gran medida del papel de los responsables de comunicación y de su gestión en este sentido.

La nueva edición de Cuadernos de Comunicación orientada hacia la comunicación corporativa, basada en dar a conocer lo que hace la entidad y generar nuevas y positivas relaciones con sus públicos de interés, ofrece pautas interesantes sobre el nuevo entorno en el que se "mueven" las organizaciones, poniendo especial relevancia en la manera de gestionar la comunicación de manera que redunde en la reputación de la misma. 

Gamificando el entorno



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La ludificación o gamificación (término empleado más habitualmente), consiste en aprovechar aquellos elementos que hacen atractiva una actividad lúdica aplicándola a entornos diferentes. 

Según el analista especializado en arquitectura empresarial, Brian Burke, la gamification se define como una herramienta para diseñar conductas, desarrollar habilidades y permitir la innovación. En combinación con otras tecnologías y tendencias, la gamificación puede hacer importantes aportaciones en los ámbitos de la innovación, la gestión del desempeño del empleado, la educación, el desarrollo personal y el compromiso con el cliente.

Y es que no hay motivos por los que el aprendizaje a través del juego deba verse reñido con la seriedad o la profesionalidad en el uso de nuevas herramientas para alcanzar los objetivos marcados o mejorar los resultados previstos. Después de todo uno de los grandes motores para los seres humanos suele ser el premio o recompensa ya que de alguna manera vemos reconocido el esfuerzo previo realizado.

El estudio de Gartner sobre la materia: "¿Cuál es el futuro de la gamificación?" plantea entre otras cuestiones los principales retos y aplicaciones de esta herramienta en los próximos años.

Una interesante aplicacion de la gamificación se enmarca en el ámbito de las organizaciones quienes tienen el objetivo de incrementar el compromiso con los empleados y mejorar el rendimiento; es una estupenda herramienta también para fomentar el potencial humano ya que la educación superior puede estar limitada a aquellas personas con determinadas ventajas económicas o geográficas; las organizaciones tienen el reto  también de facilitar la participación efectiva  en innovación tanto de empleados como de clientes en el contexto de la innovación, se trata por tanto, de una herramienta cada vez má sutilizada en diferentes contextos.

No obstante, no podemos perder de vista que para aplicar técnicas de gamificación, necesitamos que los objetivos de la empresa y los del jugador se conjuguen, pues en definitiva, es necesario úbicar al público objetivo en el papel de jugador, en lugar de en el del cliente. 

Existen ya interesanes casos de éxito sobre gamificación en las organizaciones que pueden servirnos de referencia.