Mente y Corazón: Las claves de la fidelización

La fidelización de clientes ha de buscar el equilibrio entre la aplicación de técnicas y herramientas adecuadas para ello junto con la obtención del vínculo emocional y el impacto necesario para que el cliente alcance la última fase en el proceso de fidelización: captación, retención y fidelización.

Los profesores Jesús María Fernández Acebes y Javier G. Recuenco coinciden en la idea de que la vinculación emocional es un elemento necesario para la mejora de la relación profesional, sin embargo, todavía es una tarea pendiente y eso, las dificultades y desconocimiento en la gestión emocional de los clientes afecta negativamente los beneficios de las organizaciones.

Según datos aportado por el profesor Fernández Acebes:

• El 60% de los consumidores europeos ha cambiado al menos un proveedor de servicios en los últimos 6 meses.

• El 60% de los consumidores de Asia y Pacífico han cambiado en algún momento de proveedor de servicios en el último año.
• El 68% de los consumidores americanos han abandonado o considerado abandonar a una compañía con la que habían estado durante tiempo.
• Según Accenture, en EE.UU las corporaciones pierden la mitad de los clientes cada 5 años y el 64% de los clientes, en el Reino Unido y EE.UU, apuntan que es muy probable que dejen de hacer negocios con el actual proveedor.

Los clientes con los que tratan las empresas están mucho mejor informados y conocen muy bien cuáles son sus necesidades. Disponen de un amplio abanico de posibilidades para elegir productos, y en consecuencia suelen elegir en virtud de sus necesidades, modificando sus elecciones cuando otro proveedor les ofrece algo mejor (oferta y demanda).

Mantener a un cliente ligado en una empresa u organización de manera casi “incondicional” es complicado, más aún si no se invierte en conocer las necesidades del cliente, en el tratamiento personalidazo y en generar el vínculo emocional necesario para que el interés temporal del cliente por un producto sea sustituído por la satisfacción y confianza que pueda ofrecer una empresa.

 

¿Qué necesita el equipo responsable de la fidelización de clientes?
Cautivar el corazón del cliente y para ello, se han de partir de las siguientes premisas (datos aportados por Jesús María Fernández Acebes).

Situación actualLa mayor inversión en programas de fidelización nunca hecha y, en cambio, un Churn Index (Indice de Deserción) en aumento y unos NPs (Net Promoter Score) y NLs (Net Lawyer Score) cada vez menores, que evidencian un cliente totalmente volátil.

¿Por qué?Porque se identifica "repetición" con la "fidelidad" y, por ende, la gestión se centra en el análisis mercantil, no en el sentimiento, que es lo que le conmueve al cliente.

¿Qué hay que hacer?Ser capaces de gestionar sentimientos.

¿Qué es la "Gestión de Sentimientos"?Vibrar en la misma longitud de onda emocional del cliente.

¿Cómo se consigue?Primero: Hay que despertar de la anestesia emocional.

Segundo: Hay que conocer al cliente de hoy y tomar conciencia de ello.

Tercero: Hay que tener claro el concepto de la fidelización e integrarlo.

¿Qué se necesita?- Líderes convencidos
- El Happing como cultura
- Profesionales emocionales
- Profesionales fieles
- Mapa instrumental adecuado



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¿Cómo se plasma en la práctica?

- Conectando emocionalmente a fin de crear expectativas, surja el interés y se produzca la primera compra. Es la fase de la Atracción.

- Impactando emocionalmente a fin de que la experiencia vivida en cada interacción supere las expectativas y se produzca la repetición. Es la fase de la seducción.

- Siendo creíble emocionalmente a fin de transmitir una absoluta confianza. Es cuando se produce la boda.

Según Javier G. Recuenco la mejor forma de retener clientes es aplicando un plan de fidelización real, con multitud de ámbitos de actuación, sembrar a largo plazo y aguantar el chaparrón a corto. "Lo que se gana por la oferta, se pierde por la oferta".

Si deseas conocer más información sobre fidelización de clientes, nuestro último Análisis Profesional puede interesarte.

Efecto de ida y vuelta

Trataba hace unos días en uno de los post la diferencia, entre ser jefe y ser líder: decía que, desde mi punto de vista, jefe sólo hay uno, pero todos podemos ser líderes.

En definitiva, que para ser líder es interesante conocer cuáles son los “puntos fuertes” con los que cuenta uno y tratar de potenciarlos, consiguiendo ponerlos al servicio de la organización de la que formas parte. Es una cuestión de eficiencia y fomenta el buen clima organizacional.

Que el clima organizacional que se crea en el ámbito laboral sea positivo es fundamental porque tiene gran influencia sobre la motivación del individuo, la experiencia que adquiere en su entorno de trabajo y la conducta que desarrollada hacia la organización.

Observar, analizar y responder ante las necesidades de los miembros de un grupo es importante para generar lazos entre ellos, para alcanzar una mayor implicación, colaboración y participación entre las partes… aunque a veces “eso no sea tu competencia”, echar una mano no está de más, y de alguna manera, todo lo que hacemos termina por recaer en nosotros mismos.

¿Qué tienen en común las palabras Lanzanos, Verkami o Goteo?

Cada una de ellas, acompañada de un .com o .org surgen de la cultura de la donación, de la participación y el apoyo social. Lanzanos, Verkami y Goteo son ejemplos de crowdfunding o financianción en masa de proyectos de una forma voluntaria.

El crowdfunding es un movimiento que proviene de Estados Unidos y que poco a poco se va acomodando en Europa. Se trata de un sistema de financiación on-line que genera transparencia y colaboración. Transparencia porque las organizaciones o personas a título individual ponen en conocimiento un proyecto que desean emprender y para el que necesitan contar con una cantidad determinada de recursos económicos.

Colaboración porque cualquier persona puede conocer e interesarse por ese proyecto y si lo desea contribuir de forma voluntaria con pequeñas aportaciones para su financiación. Este tipo de plataformas digitales de crowdfunding habilitan un espacio digital para que pueda producirse el encuentro entre los promotores y los financiadores.

No se trata sólo de financiación, sino de ser capaces de implicar a personas completamente ajenas a un proyecto del que pueden ser parte. Se trata de co-crear apoyándose en las personas.

Las repercusiones del "efecto aureola"

El "efecto aureola"  podría definirse como una inclinación o tendencia cognitiva de las personas que implica que la percepción de un rasgo en particular tenga influencia sobre el conjunto desconocido, de manera que si la percepción sobre un elemento determinado es positivo, la visión de conjunto percibida es positiva, mientras que si la percepción de un rasgo particular recae sobre algo negativo, se obtendrá una visión de conjunto negativa (“devil effect”).  

El psicólogo y profesor americano Edward Lee Thorndike, fue quien describió en 1920, por primera vez el efecto aureola para explicar el modo en que los oficiales calificaban a los soldados. Thorndike observó que los hombres, en líneas generales, eran calificados como santos o diablos, es decir, totalmente buenos o totalmente malos.

 

El efecto aureola puede ser trasladado a todos y cada uno de los ámbitos que conocemos, desde el terreno personal, el empresarial, el profesional o el familiar. El efecto aureola responde en cierto modo al dicho popular “la primera impresión es la que cuenta”.

Si en el trabajo hay un compañero al que apenas conocemos pero observamos que tiene serias dificultades con la puntualidad, la tendencia será trasladar este sesgo cognitivo a otros ámbitos, obteniendo una impresión negativa de aquella persona que no conocemos. Podríamos deducir que si le falta responsabilidad en la puntualidad, también carecerá de ella en otros aspectos como profesionalidad, voluntad, esfuerzo.

Cuando nos fijamos en la Responsabilidad Social Corporativa de una empresa, por poner un ejemplo y observamos que existen carencias que hagan referencia a este asunto, podemos llegar a trasladar esta misma idea sobre la falta de responsabilidad social a los empleados o directivos de la misma, por ende a la marca de la empresa.

Si sobre la reputación de España, los focos están puestos en aspectos como la crisis económica, las dudas sobre la solvencia financiera, la ausencia de políticas que fomentan el I+D+i,  ¿Cuál será la visión general que podremos ofrecer a otros países del entorno? Quizá el “halo effect” será negativo o quizá prevalezca esa visión positiva que, más allá de las fronteras, se apoya en el atractivo estilo y forma de vida del ciudadano español.
España es el país que junto Irlanda, Portugal y Grecia, registra las bajadas más acusadas en la reputación según los datos recogidos por el estudio Country Rep Trak™ España 2011, elaborado por Reputation Institute. ¿Cuánto ha empeorado la imagen de España desde 2009?

Son utilizados 16 atributos como parámetros comparativos para determinar la percepción reputacional existente entre países (variedad en ocio y entretenimiento; gente amable y simpática; estilo de vida atractivo; bello entorno natural; marcas y empresas reconocidas; tecnológicamente avanzado e innovador; Bienes y servicios de alta calidad; Gente educada y confiable; aportación a la cultura global; Sistema educativao; Es un lugar seguro; Uso eficiente de los recursos públicos; Entorno económico favorable; Dirigido por un gobierno eficaz; Políticas de mejora para el bienestar social; y participante responsable en la comunidad internacional).

¿Qué otros “puntos fuertes” crees tiene España que podrían servir, si no como atributo, como elemento de apoyo a los ya establecidos?

¿Cómo mejorar los resultados según los parámetros que ya tenemos?

Ser jefe y ser líder

El Grupo Adecco, uno de los principales proveedores mundiales de recursos humanos, muestra en un informe realizado recientemente que 6 de cada 10 españoles aspira a ser jefe algún día.

Según el informe que hace referencia a los modelos de “jefe ideal” identificados por la psicología,  los cuatro tipos de liderazgo existentes son el autocrático, definido como aquel que toma siempre las decisiones sin contar con nadie y sin dar explicaciones, el democrático, que por el contrario, pide la opinión de sus subordinados antes de tomar una decisión, el paternalista, quien confía en sus empleados y les motiva para que trabajen más y mejor y, por último, el carismático a quien se le atribuye la capacidad de generar entusiasmo y de implicar al máximo a sus empleados.

Y aunque no todo son buenas palabras hacia el jefe,  ya que entre algunos de los datos que se barajan en el estudio de Adecco, el 62, 6% de los españoles encuestados les gustaría que su jefe tuviera un estilo de liderazgo más democrático, casi un 20% no se siente respetado por su jefe y casi un 30% dicen no confiar este, es decir, un alto porcentaje de empleados demandan de sus superiores una mayor involucración en los asuntos que afectan a la organización, mayor respeto y que sean modelo de confianza.  

A pesar de estos datos ciertamente mejorables pero no sorprendentes, 6 de cada 10 españoles aspira a ser jefe algún día. De hecho es una idea que prima entre los sectores más jóvenes, pues el 78,9% de los encuestados menores de 24 años desean alcanzar puestos directivos.

Pero, ¿en qué consiste ser un buen jefe? ¿Se trata de poder, autoridad, reconocimiento, responsabilidad? ¿Es más bien una cuestión económica?

Sólo un 4,1% de los encuestados no están de acuerdo en la afirmación de que es un buen jefe aquel que “se remanga” para sacar el trabajo del equipo adelante.

Con esta afirmación, parece que la bondad del jefe radica en la capacidad de liderazgo dentro de un equipo.  

¿Qué diferencia al líder del jefe? Yo diría que jefe solo hay uno, pero líder podemos ser todos.  

La habilidades y cualidades del líder se aprenden. Es cierto que naturalmente hay personas con mayor tendencia a líderar gracias a sus capacidades personales, sin embargo, uno de los aspectos más importantes del liderazgo es la adquisición voluntaria de responsabilidades y del compromiso en las funciones asumidas. Asunto distinto es la posición que se ostenta en la organización según sea el reparto de funciones (unas tendrán mayor responsabilidad que otras).

Si cada miembro de una organización asumiese el 100% de su responsabilidad y se comprometiese sinceramente con las funciones que tiene asignadas, cambiaríamos la visión tradicional de organización= jefe + empleados por, organización= grupo de líderes.

Diferencias entre fundraising y captación de fondos

El fundraising podría definirse como el conjunto de actividades encaminadas a captar fondos ya sea de personas, empresas, fundaciones o de las Administraciones públicas,  destinados a un fin determinado o una causa concreta.

¿Por qué no llamarlo entonces “captación de fondos” en lugar de acuñar este término anglosajón para referirnos a lo mismo? 

Según el Director-Gerente de la Asociación Española de Fundraising, Marcos Concepción, existen diferencias en el significado y la percepción de conceptos.

El fundraising incluye un paso más que la captación de fondos, provengan del sector público o del ámbito privado. Fundraising implica además la responsabilidad de dar cuentas a los implicados, de ser transparente en cuanto a en qué han sido empleados los fondos. El fundraising tiene también una dimensión social y es que genera un vínculo afectivo entre las personas integrantes del proyecto.

Han seguido este camino multitud de ONG´s, consiguiendo hacerse necesarias y generar un nexo de implicación con los socios que en toda organización es fundamental. Los fines de una ONG y una organización son distintos, pero la forma de hacer, adaptada a un plan estratégico concreto con unas metas determinadas, son objeto de análisis y aprendizaje para las organizaciones.

Son cuatro los pilares fundamentales de los que hay que partir para que el plan estratégico sea efectivo, según Marcos Concepción.

En primer lugar, conocer y transmitir para qué existe la organización, cual es la misión que tiene, que es lo que hace que sea necesaria su existencia.

En segundo lugar es imprescindible poseer un buen gobierno. Entre otros asuntos es importante tratar de evitar depender de una o un grupo de personas que formen el gobierno de la organización y fomentar la renovación de sus integrantes.

La comunicación se posiciona también como uno de los elementos básicos. Implementar un plan de comunicación eficiente que permita llegar a todos los stakeholders de la organización y les transmita qué se está haciendo y cómo se está haciendo.

La financiación ocupa un papel priorotario también en este sentido. Se hace necesario conocer qué medios se tienen para ajustar los planes estratégicos a los fondos, coordinando todos los elementos con los que se cuentan.

El Director de la Asociación Española de Fundraising recordó una frase de un gurú en la materia que resumía el principio y fin de este tipo de actividad así: "Sólo consigo hacer cosas cuando me financian y sólo me financian cuando doy las gracias".

Aún así, más importante aún que cada uno de los pilares, es que los cuatro se sitúen al mismo nivel para que el plan estratégico sea óptimo.

Un ejemplo divertido en materia de recaudación de fondos en el ámbito político es el que viene a continuación y hace referencia al “pulso” entre Obama, Hillary Clinton y McCain en 2008.